Sociétés de la Mondialisation

Mondialisation et encrage territorial : Les nouvelles stratégies des grandes entreprises

Marie RAVEYRE IRES - Institut de Recherches Économiques et Sociales Droits de reproduction et de diffusion réservés © LESTAMP - 2005 Dépôt Légal Bibliothèque Nationale de France N°20050127-4889

Résumé

La mondialisation de l’économie, si elle se manifeste par un élargissement des frontières de positionnement des firmes sur la scène internationale, ne conduit pas nécessairement à un désengagement des territoires locaux. L’observation des stratégies de redéploiement de plusieurs grandes entreprises françaises, que nous avons réalisée à partir d’enquêtes en entreprises et sur des sites[1], nous conduit à avancer l’hypothèse que la recomposition des groupes passe simultanément par un positionnement mondial et un ancrage territorial accru. Au cours des dernières décennies, nombre de grandes entreprises ont lancé des politiques d'appui au développement local. Apparues dans des contextes de restructuration, celles-ci avaient pour objectif de soutenir l'activité économique et l'emploi afin de faciliter la reconversion des salariés et des sites.

Dans cette perspective, des aides aux PME et des actions en "partenariats" avec les acteurs économiques, politiques et institutionnels locaux, ont été multipliées. Toutefois, ces interventions ont aussi été mises en œuvre dans des phases d'expansion des groupes. Notre thèse est que ces politiques, en confortant une dynamique d’échange en réseaux au niveau local, contribueraient a assurer une meilleure articulation des groupes avec leur environnement, (tant dans le domaine industriel, commercial, de l’emploi, que celui de l’écologie). Aussi, par un investissement durable dans les territoires, la grande entreprise se donnerait la possibilité d'accroître l'efficience de sa stratégie globale.

Après avoir analysé ces stratégies territoriales des grandes entreprises, nous nous attacherons à étudier en quoi elles constituent un mode de gestion des relations de l’entreprise à son environnement local. L'analyse du mouvement de globalisation de l'économie conduit à souligner le caractère plus instable de l'inscription territoriale des grands groupes, et nombres d'acteurs, dont les collectivités locales et les syndicats de salariés, affirment la nécessité que les firmes soient plus "socialement responsables", afin de limiter les effets négatifs sur l'emploi et l'économie locale de cette volatilité des implantations des firmes. Toutefois l'observation de pratiques de grandes entreprises nous conduit à considérer que les transformations actuelles des relations des firmes aux territoires recouvrent une pluralité de configurations, et dès lors l'une des questions qui se trouve posée est de savoir dans quelle mesure le redéploiement mondial des groupes s'accompagne de nouvelles formes d'inscription dans les espaces locaux. En effet, les grandes entreprises ne sont pas assimilable à un agent homogène, mais elles conduisent des stratégies différenciées, liées à leur histoire et à leurs caractéristiques socioproductives,

Afin de contribuer à la réflexion sur la diversité de stratégie territoriales des firmes, et de nourrir les débat quant à la volatilité ou au contraire de l'ancrage local de l'inscription spatiale des firmes, nous proposons d'étudier le cas de politiques d'implication locale de grandes entreprises françaises. Au cours des trois dernières décennies, nombres d'entre elles, alors même qu'elles se redéployaient sur la scène mondiale, se sont engagés dans des démarches d'appui au développement local, avec la mise en place de dispositifs de soutien aux tissus économiques et aux bassins d'emplois. Cette forme d'inscription dans l'espace local renvoie à la question plus générale de la façon dont les groupes peuvent envisager leurs relations aux territoires. L'observation de pratiques d'entreprises en la matière conduit à avancer l'hypothèse que l'implication durable dans les espaces locaux peut constituer un outil au service de la reconfiguration des groupes, un moyen efficient d'accompagnement à long terme de leur gestion de l'emploi et du travail.

Si les redéploiements récents des grandes entreprises s'incarnent dans des processus spécifiques à chacune d'entre elles, ils ont suivi néanmoins de grandes orientations communes, avec une vaste reconfiguration des activités qui se manifeste, notamment, par une succession d'épisodes de restructurations, de relocalisation et d'implantation d'activités[2]. Par delà ce premier niveau d'observation,  la reconposition des groupes s'inscrit dans des tendances de fonds de transformation de l'économie contemporaine, marquée par une remise en cause du modèle de développement ayant prévalu antérieurement, appréhendé par certains comme une crise du "mode de régulation fordien"  (Aglietta 1998). Si le débat demeure largement ouvert quant aux contours du modèle émergent, de nombreuses analyses s'accordent à considérer que l'une des dimensions des changements en cours réside dans la redéfinition de l'articulation des dynamiques globales et locales, - qui pose, notamment, de façon renouvelée la question des relations des groupes aux territoires -. L'évolution de ces relations serait traversée par des tensions entre des logiques pour partie opposées. Le renforcement de la logique financière et marchande, avec la prégnance croissante des marchés financiers infléchissant les modes de gouvernance des groupes, conduit à privilégier des stratégies à court terme de flexibilité des activités et de leur localisation.

Dans ce cadre, les espaces locaux, évalués à l'aune d'avantages de coûts comparatifs, sont pris dans un mouvement incessant de mise en concurrence, les groupes arbitrant sur l'échiquier mondial les positionnements les plus rentables. D'autres analyses, mettent en évidence que la mondialisation s'accompagne paradoxalement d'un renouveau du niveau local comme espace de nouvelles formes de coordination, d'une renaissance des "économies-territoires" (Veltz 2002). De nouvelles formes de concurrence se développent : l'accent mis sur des critères de compétitivité fondés sur la qualité, la diversité, l'adaptation et l'innovation, nécessite des liens de proximité entre différents acteurs ; l'efficacité repose de façon accrue sur la qualité des coopérations, pour s'adapter aux clients, se coordonner avec les fournisseurs et sous-traitants, soutenir des processus de recherche-développement… Par ailleurs, plus une unité de production est spécialisée et flexible, plus elle se trouve prise dans un maillage d'interdépendances où "la qualité des ressources humaines, des infrastructures et des services publics jouent un rôle déterminant. La maîtrise de cet environnement socio-économique devient cruciale dans les nouvelles formes d'organisation du travail et pose la question de l'inscription territoriale des entreprises" (Supiot 1999).

Dans cette perspective, les espaces locaux serraient moins à considérer comme des stocks de ressources dans lesquels les entreprises puisent suivant des avantages comparatifs, que comme l'un des lieux privilégiés pour l'entretien et la création de ressources : les compétences de la main d'œuvre, la qualité des infrastructures et des institutions, les potentiels de recherche et d'innovation,  le dynamisme des tissus de PME…S'éloignant d'une approche en terme d'attractivité d'un territoire pour les firmes, ce dernier peut être alors appréhendé dans une perspective dynamique, comme "une configuration variable et évolutive, résultat des actions effectives des acteurs concernés" (Zimmermann 1998). L'espace local constituerait l'un des niveaux pertinents pour l'essor de liens de proximité entre les acteurs, nécessaires à la mise en place de concertations locales, voire à l'instauration de "gouvernances locales".

Les tensions entre logiques globales / locales traversent les stratégies des entreprises, et l'avenir demeure incertain quant aux options qui primeront. Toutefois, l'étude des politiques d'implication locale expérimentées par quelques grandes entreprises permet d'esquisser, à titre prospectif, une voie où l'investissement durable dans l'espace local serait une démarche valide et efficace au redéploiement des groupes et pas seulement un vœu d'acteurs soucieux de préserver des équilibres socio-économiques territoriaux. En effet, nos observations nous conduisent à mettre en évidence que ces politiques peuvent contribuer au renouvellement de la stratégie industrielle, commerciale et de la gestion des ressources humaines des groupes. C'est sur ce dernier aspect que nous nous centrerons dans cette communication[3].

Les politiques d'implication locale des groupes, de formes très diverses, ont pour point commun de reposer sur la mise en place de mesures de soutient à l'emploi et à l'économie locale. Apparues dans les années soixante dix dans des contextes de restructurations industrielles, elles avaient pour premier objectif d'amortir les effets déstabilisants des fermetures d'établissements sur les territoires afin de faciliter le reclassement des salariés et la conversion des sites industriels. Dans cette perspective, des systèmes d'aides aux PME et des actions en partenariat avec les acteurs économiques, politiques et institutionnels locaux ont été multipliées : aides à la création d'emploi, aménagement de zones d'activités, création de pépinières d'entreprises, ...etc.

Après les deux précurseurs, Charbonnages de France et ELF-Aquitaine, c'est dans les années quatre-vingt que ces politiques prennent de l'essor, avec l'engagement dans cette démarche, notamment, de Saint-Gobain, Thomson, EDF, Lafarge, Rhône-Poulenc, Danone, Usinor.... Toutefois, ces politiques ne se limitent pas à des contextes de reconversions, elles peuvent être mises en œuvre dans des phases d'expansion des groupes. Pour nombre d'entreprises ces politiques sont demeurées ponctuelles et limitées à l'accompagnement au coup par coup de plans sociaux. Cependant dans plusieurs cas, comme l'illustre EDF et Saint-Gobain, elles se sont pérennisées et ont progressivement élargi leur champ d'action : ne se limitant plus à des sites spécifiques les interventions ont été généralisées à l'ensemble du territoire national ; les actions d'appuis se sont étendues à des domaines d'ordre plus général, tels que le développement rural ou urbain, la formation, l'insertion des chômeurs ou encore l'écologie... Si, comme on le sait, beaucoup d'entreprises sont demeurées, et demeurent toujours à l'écart de ces interventions, on constate qu'un nombre croisant d'entre elles s'y engagent, surtout parmi les plus grandes[4].

D'un point de vue d'ensemble, on soulignera que ce mode d'action résulte, le plus souvent, de démarches pragmatiques de terrain. Si ces pratiques ont pu dans certains cas perdurer au fil du temps, voire ont été relativement institutionnalisées, elles ont été un objet récurrent de polémique entre les cadres dirigeants des entreprises et leur maintien a fréquemment été remis en cause[5]. Action "citoyenne", opération de valorisation d'image de marque ? Ces politiques ne sauraient être réduites à ces simples interprétations, notre hypothèse est qu'elles se présentent comme un potentiel de moyens propres à assurer une meilleure coordination des groupes à leur environnement.

Au delà de leurs effets directs sur l'emploi et les tissus d'entreprises, ces politiques peuvent soutenir une dynamique d'échange en réseau, fondée sur l'établissement de coopérations avec les acteurs économiques, politiques et institutionnels locaux. Dans le domaine de l'emploi, ces politiques auraient pour effet de concourir à la mise en place d'intermédiations en réseaux sur le marché du travail, favorisant des ajustements quantitatifs et qualitatifs plus fins, sans les discontinuités inhérentes aux situations où l'entreprise est rigidifiée à l'intérieur de ses frontières. A bien des égards ces politiques, se présenteraient comme un outil au service des stratégies de reconfiguration des groupes, une tentative de réponse aux tensions entre dynamiques globales et locales auxquelles ceux-ci se trouvent confrontés. Après avoir abordé, à partir d'études de cas, en quoi ces politiques peuvent accompagner la gestion des ressources humaines des entreprises, nous analyserons les potentialités dynamiques de ces démarches, tant du point de vue des territoires que de celui des groupes.


Méthode

Cette communication s'appuie sur une recherche portant sur cinq groupes français, publics et privés : Saint-Gobain, EDF, Thomson, Aéroports de Paris, Lafarge, (Raveyre, 1999). Nos investigations ont reposé sur des observations de sites et des entretiens avec des responsables des groupes, des dirigeants de PME, des syndicalistes, des acteurs politiques et institutionnels locaux : élus, responsables de structures de formation, agences de développement, préfectures, Services Publics de l'Emploi, chambre de commerce...etc. Soit de l'ordre d'une centaine d'entretiens.


1- UNE INSCRIPTION TERRITORIALE DE LA GESTION DU TRAVAIL ET DE L'EMPLOI

Les politiques d'implication locale des grandes entreprises, en favorisant le développement de liens multidimensionnels avec leur environnement, peuvent contribuer à rendre moins étanches les frontières de l'entreprise. Au cours de leurs interventions d'appui à l'économie locale, les groupes sont à même de tisser un réseau de relations avec des acteurs très variés : entreprises, organismes de formation, Services Publics de l'Emploi, collectivités territoriales, chambres de commerces, syndicats professionnels, associations diverses, experts, centres de recherche, agences de placements ...etc. Grâce à ce renforcement des liens avec les acteurs externes, ces politiques donneraient la possibilité d'effectuer des équilibrages, tant en termes d'effectifs que de compétences, entre l'entreprise et les bassins d'emploi,  tout en limitant les risques de tensions sociales et de déstabilisation  des espaces locaux. Maintenir la vitalité de ces derniers paraît en effet crucial pour soutenir des coordinations locales de différents ordres, notamment en matière de formation, d'habitat, d'infrastructures et de services.

Nous proposons d'appuyer notre réflexion sur des exemples tirés de l'observation de pratiques de deux entreprises, publique et privée, Saint-Gobain et EDF[6]. Par delà les spécificités intrinsèques de ces groupes, ces études de cas permettent d'appréhender les dynamiques d'actions dans lesquelles s'engagent les entreprises avec ces politiques d'implication locale et de mettre en évidence en quoi ces démarches peuvent constituer un outil d'accompagnement de la gestion des ressources humaines des groupes dans le cadre de leur reconfiguration.


12- Saint-Gobain  : des reclassements à la gestion permanente des effectifs et des compétences

On peut repérer trois grandes étapes qui marquent des réorientations de la politique d'implication locale de Saint-Gobain et correspondent aux différentes phases de la recomposition du groupe, depuis la fin des années soixante-dix. D'interventions dans l'urgence sur les sites en difficulté, au début de la période des grandes restructurations, on passe à des actions préventives s'inscrivant plus dans la durée. Alors que l'entreprise entre dans la phase de redéploiement et de croissance, la politique locale, un temps remise en cause est finalement renforcée, elle se présente de façon accrue comme un accompagnement permanent de l'ensemble de la gestion des ressources humaines. Au tournant des années quatre-vingt, Saint-Gobain, s'engage dans des restructurations lourdes. Compte tenu des prévisions de suppressions d'emplois au sein du groupe en France, évaluées en 1980 à 15 000 postes sur cinq ans, la volonté des dirigeants de Saint-Gobain est "d'améliorer la faisabilité économique et sociale des restructurations". Les outils classiques de gestion des sureffectifs (préretraites, mutations) se montrant insuffisants, Saint-Gobain encourage le reclassement externe, en soutenant  l'essaimage et l'embauche de ses salariés dans les entreprises environnantes. C'est dans ce contexte que le groupe  lance ses appuis au développement local[7]. L'objectif de cette politique est de contribuer à assurer l'avenir économique des territoires desquels le groupe se désengage et de soutenir la création d'emploi. Saint-Gobain prospecte des sociétés susceptibles de s'installer sur les sites et élabore un dispositif d'appui aux PME. Il propose une aide financière à la création d'emploi, sous forme de prêts, sans prises de participation au capital.

Une "convention" est établie avec l'entreprise, comportant un engagement sur un nombre d'emploi à créer et la possibilité de transformer le prêt en subvention en cas d'embauche de salariés de Saint-Gobain. Des appuis qualitatifs sont mis à disposition des PME : conseils techniques, organisationnels, commerciaux... Par ailleurs, le groupe conforte ses collaborations avec les acteurs locaux afin de renforcer le tissu économique local et de vivifier le bassin d'emploi : aménagement de zones d'activités, création de centres techniques, participation aux actions des services publics de l'emploi, mise en place de système de formation...etc.. Ce soutien aux bassins d'emploi favorise le reclassement de salariés du groupe : ceux-ci peuvent intégrer des PME en convention, mais aussi de façon plus indirecte, le maintien d'un bassin d'emploi actif offre des occasions de reconversion sur le site.

A partir du milieu des années quatre-vingt, alors que les grandes restructurations touchent à leur fin, après une période d'incertitude quant au maintien de la politique locale, celle-ci est finalement généralisée à l'ensemble des sites où le groupe est présent en France : "il s'agit d'intervenir non seulement là où on part, mais où on reste". Les fermetures d'établissements deviennent plus rares, la tendance est plutôt à présent au redéploiement du groupe, ce qui se traduit toujours par des arrêts d'activités - mais de moindre ampleur -, des réorganisations d'unités, des fusions, mais aussi des créations d'activités et d'établissements. Par ailleurs, l'accélération des changements techniques et organisationnels se traduisent par une transformation des systèmes de travail, avec une redéfinition et une diversification des qualifications.

Plus que de gérer des masses de sureffectifs, il s'agit désormais pour Saint-Gobain d'accroître la fluidité de l'emploi, afin d'adapter en continu les effectifs et les compétences aux mouvements de recomposition des activités du groupe. La question du renouvellement et de la requalification de la main-d'oeuvre se pose avec d'autant plus d'acuité que Saint-Gobain se trouve face à un problème de déséquilibre de structure de l'emploi. En effet, les réductions d'effectifs de la période précédente ayant plus reposé sur des critères quantitatifs que qualitatifs (préretraites, volontariat), Saint-Gobain se trouve en présence d'un déséquilibre de la pyramide des âges et des qualifications.

Dès lors, la politique de développement local tend à devenir un outil permanent de gestion des ressources humaines. Elle vise désormais à conforter le maintien d'un environnement local dynamique, propice au renforcement de la mobilité de main d'œuvre. En intervenant en amont des situations critiques, il s'agit d'opérer en permanence des équilibrages, tant en termes d'effectifs que de compétences, au plus près du terrain. Le dispositif d'appui au développement local est renforcé et l'accompagnement de la reconversion des salariés est élargi. L'aide à l'essaimage et les disponibilités de postes collectées sur les sites sont proposés à tous les salariés, qu'ils soient permanents ou temporaires. En soutenant la reconversion des salariés en CDD, il s'agit de "gérer en douceur la flexibilité de l'emploi". Ces appuis peuvent aussi bénéficier aux familles des salariés, notamment pour faciliter les mutations internes. En effet, la difficulté à trouver un emploi pour le conjoint sur le site de la nouvelle affectation du salarié peut constituer un frein à la mobilité.

Les actions dans le domaine de la formation, en collaboration avec les acteurs locaux, s'amplifient : créations d'instituts de formation continue spécialisés ; ouverture de stage de Saint-Gobain au personnel de PME locales ; montage de dispositifs "emploi jeunes mutualités" en partenariat avec des PME, dans lesquel des jeunes formés par Saint-Gobain peuvent être ensuite embauchés par les PME...etc. En soutenant la formation il s'agit d'adapter les compétences de la main d'œuvre aux besoins des établissements, mais aussi de donner au personnel des perspectives de progressions professionnelles tant dans le groupe qu'à l'extérieur de celui-ci.

Cette implication locale facilite donc les reclassements et limite les tensions sociales, non seulement en période critique de restructuration mais aussi dans la durée. Au-delà de la gestion des sureffectifs, elle accompagne la flexibilité de l'emploi en soutenant en continu la mobilité externe des salariés, permanents et temporaires. Elle facilite le renouvellement des compétences et les recrutements. Dans une certaine mesure cette démarche concourt à l'élaboration conjointe de compétences au niveau des bassins d'emploi, elle tend à soutenir l'adaptation permanente de celles-ci tout en garantissant mieux leur transférabilité interentreprises.


12- Les grands chantier d'EDF : implantation d'établissement et gestion conjointe du travail et de l'emploi.

Historiquement, la mise en place de la politique d'implication locale d'EDF ne s'inscrit pas dans un contexte de restructuration, mais au contraire de création d'activité[8]. Dans les années qui ont suivit, EDF étendra cette démarche, avec de nouvelles méthodes et outils, pour accompagner ses restructurations, notamment lors de la fermeture d'anciennes centrales thermiques. Le cas très spécifiques des grands chantiers d'EDF fourni une illustration particulièrement explicite de l'intérêt que peut représenter la politique d'implication locale pour accompagner l'expansion de l'entreprise, en renforçant la coordination entre l'entreprise et les bassins d'emploi. Dans les années soixante-dix, EDF lance un important programme de construction de centrales nucléaires. L'implantation de ces unités nécessite des effectifs pouvant atteindre jusqu'à 2000 personnes pendant la pointe du chantier[9], pour décroître ensuite, seulement de l'ordre de 200 salariés d'EDF restant sur le site lorsque la centrale est en activité. Suivant les phases des travaux, les besoins en qualifications varient. Fréquemment l'implantation a lieu sur des territoires peu industrialisés, voire en zone rurale. De nombreuses entreprises, contractantes d'EDF, interviennent sur le chantier, entreprises présentant entre elles toute une cascade de degrés de sous-traitance. Initialement, ces entreprises étaient majoritairement extérieures au site. L'essentiel de la main-d'œuvre employée était du "personnel déplacé", ne demeurant sur place que pour la durée du chantier. Cette transplantation de main d'œuvre à employeurs multiples occasionnait de nombreux problèmes sociaux et de gestion de l'emploi : difficultés de recrutement, inadaptation des compétences, instabilité des salariés, multiplication et propagation en chaîne de conflits sociaux pouvant aboutir au blocage des travaux.

Les Pouvoirs Publics avaient pris en 1975 des dispositions visant à favoriser l'accueil du personnel déplacé. Au-delà du cadre défini par la procédure publique, des responsables d'EDF de Chinon et Flamanville, afin de trouver des solutions aux problèmes rencontrés sur le terrain, engagent une réflexion avec quelques personnalités locales appartenant aux services de l'Etat et aux communes. Dès 1977,  plusieurs interventions sont alors expérimentés, que la direction de l'entreprise, tout d'abord plutôt septique laissera conduire, puis reprendra pour constituer un dispositif spécifique "grands chantiers d'EDF". Ainsi progressivement est instauré ce que l'on pourrait qualifier de gestion collective de bassins d'emplois et est élaboré un dispositif de soutien aux entreprises locales. Trois idées directrices guident cette démarche :  plutôt que de recourir à du personnel déplacé, favoriser l'emploi de la main-d'œuvre locale ; afin d'assurer un meilleure adéquation du marché local du travail aux besoins du chantier, conduire une gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences ; au-delà de la période des travaux, prévoir "l'après-chantier", afin de favoriser la reconversion des personnes et de soutenir le développement d'activités de remplacement.

Un système de coordination est mis en place avec la création d'associations rassemblant des organismes de formation, des acteurs institutionnels, ainsi que les différentes entreprises intervenant sur le chantier. De multiples actions communes sont lancées. Un "pilote éducatif" assure le suivi de l'emploi sur le site : mobilité de la main d'œuvre d'une entreprise à l'autre, définition des besoins de formation, reconversion des salariés. Sur l'un des sites une agence d'intérim coopérative est créée. Par ailleurs, des mesures de soutien aux entreprises locales sont élaborées : aides au regroupement de celles-ci pour l'accès aux marchés d'EDF, aides à la création d'emplois, appui au développement des entreprises dans la phase "d'après-chantier". Dans le cadre du dispositif actuel, la contribution financière d'EDF est de deux ordres : des avances sur ressources fiscales aux collectivités locales pendant les travaux et, dans le cadre de l'après-chantier, des "dotations spécifiques" aux entreprises du site créatrices d'emplois, subventions venant en complément d'aides publiques. Le bilan de ces expériences est apparu largement positif : des niveaux de recrutement local record ont été atteints (75% sur le site de Chinon) ; les conditions de réalisation des travaux ont été fortement améliorées, avec "un inhabituel consensus social et une excellente productivité", suivant un responsable d'EDF. La politique d'implication locale d'EDF a donc ici notamment pour effet de contribuer à renforcer la coordination entre les acteurs locaux afin de soutenir, à moindre dommage, l'adaptation de la main-d'œuvre aux variations quantitatives et qualitative des besoins sur le site d'implantation de la centrale. Il faut souligner qu'il ne s'agit pas seulement ici de gérer l'emploi interne à EDF, mais aussi de réguler celui des entreprises du site. Dépassant son rôle classique de maître d'ouvrage, EDF franchit ses frontières pour se préoccuper de "l'emploi externe"[10]. On notera qu'une démarche de même type a été adoptée par EDF  vis-à-vis de ses prestataires du parc nucléaire. En tentant de réguler la gestion des ressources humaines dans les entreprises liées à l'activité du groupe, c'est au renforcement de la coordination entre les collectifs de travail internes et externes que peut concourir la politique locale.


13- La politique d'implication locale comme outil de gestion des ressources humaines

Ces études de cas permettent de mettre en évidence que la politique d'implication locale est susceptible d'accompagner, tant le retrait du groupe d'un territoire que son implantation, ainsi que de soutenir son fonctionnement "ordinaire" ; trois cas de figures qui sont parties intégrantes du mouvement d'ensemble de reconfiguration des groupes. En effet, ce type de politique peut contribuer à la gestion des ressources humaines dans différents domaines : réduction d'effectif, équilibrage de la structure des qualifications, recrutement ; et, plus largement, elle peut concourir à la coordination interentreprises de la gestion du travail et de l'emploi.

L'observation conduit à constater que les groupes peuvent s'inscrire dans ces différentes dimensions à des degrés très divers et suivant des combinatoires très variables. (d'un groupe à l'autre et au sein d'un même groupe au cours du temps). De nombreuses entreprises recourent ponctuellement à ces politiques dans un seul domaine (par exemple la gestion des sureffectifs lors d'une restructuration), tandis que d'autres tendent à les instaurer en élément permanent de leur gestion courante de l'emploi dans la presque totalité de ces dimensions (comme l'illustre le cas de Saint-Gobain). Les politiques d'implication locale se présentent toujours comme des démarches spécifiques à une entreprise, à une période et à un contexte ; notre propos n'est pas ici de dégager un modèle général, mais de dresser une sorte de "carte" des diverses dimensions que peuvent recouvrir ces politiques.

La politique d'implication locale, en favorisant les flux de main d'œuvre entre les établissements et les bassins d'emploi, peut faciliter la gestion des effectifs du groupe. Comme cela est le cas, pour la majorité des groupes privés étudiés, lors de fermetures d'établissements ou de réduction d'effectifs, les mesures d'aides à la création d'emplois externes et de soutien aux tissus d'entreprises mises en place par le groupe favorisent la reconversion de ses salariés. Au delà des situations de dégraissages, ceci peut aussi permettre le reclassement des salariés temporaires, et ainsi contribuer à gérer la flexibilité de l'emploi. On remarquera que, si les licenciements ne concernent pas les entreprises publiques, du fait du statut particulier de leurs salariés, ces politiques peuvent cependant favoriser les départs volontaires et notamment l'essaimage. Cette  politique locale, se présente aussi comme un moyen d'accompagner la gestion des qualifications des établissements du groupe. Le maintien de bassins d'emploi dynamiques et de systèmes de formation efficients, favorise l'adaptation de la main d'œuvre et le recrutement de personnel. Le soutien à la mobilité au niveau des territoires, en facilitant tant les départs de salariés, que les recrutements et la formation, donne la possibilité d'opérer en continu des rééquilibrages de la structure des qualifications au sein de unités du groupe.

Par ailleurs, le renforcement de la coordination avec les entreprises et les organismes extérieurs, soutien un processus de construction de compétences au niveau local et permet de proposer aux salariés des perspectives de progression professionnelle dépassant les frontières de l'entreprise. Ainsi serait favorisée la présence de personnel de niveau requis, tout en limitant les tensions sociales et donc les risques de démobilisation des salariés ; ceci constituerait un moyen de mieux assurer l’adaptation constante des compétences aux situations de travail, tout en encourageant les parcours professionnels interentreprises.

De même, ces politiques peuvent faciliter les recrutements. Le développement d'activité et les recrutements ne vont pas nécessairement de soi[11]. La question de la disponibilité et de l'adaptation de la main-d'œuvre, notamment lorsque le territoire est faiblement industrialisé (mais pas uniquement), peut constituer un problème difficile à résoudre : le recours à du personnel extérieur au site rencontre des limites. La disponibilité et la mobilité de la main-d'œuvre pour certaines qualifications est souvent insuffisante. D'un autre point de vue, les équipements collectifs doivent être appropriés aux besoins des salariés (on sait notamment que certaines régions, présentant une insuffisance d'équipement socioculturels, peuvent être un repoussoir pour certains salariés, notamment les plus qualifiés)

L'établissement de coopérations dans le domaine de la formation, l'entretien d'un tissus d'entreprises dynamiques - et ainsi d'un vivier de main-d'œuvre qualifiée -, mais aussi la contribution plus générale au soutien du dynamisme d'un territoire au moyen de partenariats multiples, sont autant d'éléments concourant à apporter des éléments de réponses à ces questions. Enfin, c'est au renforcement de la coordination des collectifs de travail internes et externes, que peuvent concourir ces politiques. Les défaillances dans la gestion des ressources humaines des entreprises dont l'activité est liée à celle de l'établissement du groupe, peuvent occasionner des dysfonctionnements qui risquent d'affecter ce dernier.

Ce risque se présente avec d'autant plus d'acuité, que la réorganisation des groupes les conduis de plus en plus à externaliser des activités, jugées périphériques aux "métiers de bases", mais toujours nécessaires à la réalisation du produit ou service final. Renforcer la coordination avec les acteurs du site et contribuer en collaboration avec ceux-ci à la structuration du bassin d'emploi est un moyen de résoudre ces tensions. L'implication locale se montre d'autant plus utile lorsque le développement d'activité n'est pas définitif ou connaît des variations saisonnières : le soutien à l'emploi et aux entreprises du site conforte l'ajustement qualitatif et quantitatif de l'emploi entre l'établissement et son environnement, tout en limitant la déstabilisation des basins d'emploi et la précarisation de la main-d'œuvre. Les politiques d'implication locales s'inscrivent dans ces perspectives de façon très variable,  elles se présentent comme un ensemble très diversifié, dont l'étude systématique reste à réaliser.

Chaque entreprise conduit une démarche spécifique, liée au statut de son personnel, aux caractéristiques de ses activités et de leur localisation, à sa culture et son histoire - avec notamment dans certain cas le rôle décisif joué par certaines personnalités de l'équipe dirigeante -. En ce qui concerne les cas étudiés, le rôle de l'Etat ne semble pas avoir été déterminant dans la mise en place des ces politiques, si celui-ci les encourage, il n'apparaît pas en avoir été l'initiateur. La nationalisation de Saint-Gobain de 1982 à 1986 n'a pas eu d'impact notable sur la politique locale, celle-ci ayant été engagée dès 1978 et renforcée à la fin des années quatre-vingt. Si EDF s'appuie sur les procédures publiques, elle les dépasse dans le cadre de ces grands chantiers, et ce n'est que plus tard, en 1980 et 1982, que les Pouvoirs Publics entérineront pour partie les expérimentations de l'entreprise dans la procédure Grands Chantiers d'Aménagement du Territoire.

Ces politiques s'inscriraient donc dans des logiques stratégiques d'entreprises. Il faut relever, en ce qui concerne les liens au territoire, que parmi les groupes ayant les politiques les plus actives, se trouve des entreprises ayant une part importante de leurs établissements en milieu rural, comme cela est le cas d'EDF et Saint-Gobain.


2- UNE DYNAMIQUE  DE COORDINATION EN RESEAUX

Les politiques de développement local des grandes entreprises par-delà leur grande diversité, ont pour caractéristique commune de reposer essentiellement sur l'établissement de coopérations avec les acteurs locaux. Elles ne s'inscrivent donc pas dans une logique d'échange marchande (il ne s'agit pas ici de transactions ponctuelles d'achat/vente), pas plus que dans des relations organisationnelles hiérarchisées (sur le modèle donneur d'ordre / sous-traitant), mais dans une forme de coordination en réseau. Si ces échanges peuvent se matérialiser dans des réalisations concrètes, ils ont souvent un impact diffus et immatériel, qui, s'il est moins mesurable, constitue un facteur dynamique non négligeable tant pour l'entreprise que pour les territoires. Notre objectif n'est pas ici de signifier que les entreprises conduisant ce type de démarche s'inscrivent nécessairement dans de telles dynamiques de développement, mais de dégager les potentialités que recèlent ces politiques d'implication locale.

Pour les territoires, ces politiques tendent à limiter la dégradation des tissus industriels et des bassins d'emploi, et à plus long terme, sont susceptibles de contribuer à entretenir leur dynamisme. Au-delà de leurs effets directs sur l'emploi (créations d'emploi, formation, reconversions de salariés...), ces politiques sont susceptibles d'avoir des effets sur le fonctionnement du marché du travail : elle contribueraient à la mise en place d'intermédiations en réseaux, fondées des coopérations avec les acteurs locaux, publics et privés. Ces intermédiations soutiennent des capacités d'ajustements avec des acteurs très variés : elles facilitent la mobilisations de ressources de différents ordres, mais aussi elles contribuent à la co-construction de ressources. Ainsi, les groupes pourraient renforcer leur réactivité, nécessaire à leur reconfiguration mondiale, tout en minimisant les risques de déstabilisation de leurs liens avec les territoires et en entretenant un potentiel de coordination avec ces derniers.


21 – Vers une amélioration du fonctionnement des marchés locaux du travail

Les échanges dans le domaine du travail ne sont pas réductibles au modèle standard du marché reposant sur une simple confrontation de l'offre et de la demande. L'analyse des districts italiens et des systèmes industriels locaux a bien montré que des relations de coopération au sein d'un espace géographique peuvent soutenir des coordinations interentreprises en matière de gestion du travail et de l'emploi (Bagnasco 1977, Becattini 1992, Raveyre et Saglio 1988.) Plusieurs travaux, abordant les ensembles productifs locaux plutôt sous l'angle des processus d'innovation technologique, mettent en évidence que des compromis entre acteurs publics et privés géographiquement proches peuvent conduire à la constitution de "relations sociales d'emploi locales" plus ou moins pérennes (Dupuy, Gilly, Perrat, 2000). Par ailleurs, l'attention a été portée sur l'importance du rôle des "intermédiaires", (agences de placement, entreprises de travail temporaire, codes d'évaluation des candidats, réseaux d'information, ...etc.) qui constituent une infrastructure qui "équipe" le marché (Bessy, Eymard-Duvernay, 1997).

Les politiques de développement local des grandes entreprises, en favorisant un maillage de coopération avec les acteurs locaux, paraissent propres à promouvoir des coordination spécifiques, que nous désignons comme des intermédiations en réseaux. En effet, ces démarches d'implication locale concourent à renforcer les liens entre les différents acteurs, privés et publics du marché du travail, liens qui paraissent particulièrement insuffisants dans la période actuelle. Souvent les entreprises disposent de peu d'information sur le marché du travail et manquent d'outils d'intermédiations, ce qui risque de rendre les échanges rigides et moins efficaces : toute opération de gestion de l'emploi (licenciement, recrutement, mobilité, formation) tendant à être effectuée de façon "aveugle".

De même, le manque de coordination entre organismes d'Etat et entreprises freine les échanges ainsi que la conduite des politiques publiques d'emploi[12]. Le développement d'un maillage de liens entre les acteurs du territoire favorise une circulation d'informations plus riche, s'appuyant sur des critères d'évaluation, des candidats et des postes, moins visibles, qui ne pourraient être appréhendés à distance par des moyens codifiés : CV, annonces d'offre d'emploi, etc. Cette forme d'intermédiation en réseau favorise des ajustements de meilleure qualité et par là garantissant mieux la stabilité de l'emploi. Par un renforcement de la coordination des acteurs internes et externes au groupe, une amélioration de la circulation d'informations entre ceux-ci, une prise en compte plus fine des spécificités des sites, ce serait donc à l'amélioration du fonctionnement du marché du travail que peuvent contribuer ces politiques. Toutefois, les interventions en faveur du développement local des groupes ne génèrent pas systématiquement une telle intermédiation en réseaux. Celle-ci suppose l'implication effective dans des coopérations et l'engagement dans des démarches qualitatives dans la durée. On remarquera, notamment, que si le groupe se limite a des aides financières à la création d'emploi dans les PME, son intervention consistera à diminuer le coût du travail pour ces entreprises. S'apparentant à de simples subventions ceci ne conduit pas nécessairement à la mise en place de coopérations durables avec les acteurs locaux. Notre hypothèse est que plus que des aides financières directes, l'efficacité de ces politiques réside dans leur capacité à s'inscrire dans de telles dynamiques d'échanges en réseau.

La spécificité de ce type d'intermédiaire que peuvent promouvoir les politiques locales des groupes est de reposer essentiellement sur une multitude d'accords de coopération plus ou moins formalisés entre des agents appartenant à différentes sphères : groupes, PME, agence de développement, élus, services publics de l'emploi, organismes de formation.... A la différence des ensembles productifs localisés, ces relations de coopération ne participent pas à l'instauration d'un système de relations revêtant une cohérence d'ensemble au niveau d'un territoire. Si elles peuvent s'inscrire dans des systèmes industriels locaux, elles ne semblent pas y concourir directement. De même si ces intermédiations peuvent participer à des modes de gouvernances locales, elles s'y appuient plutôt que de les générer, si ce n'est ponctuellement et de façon fragmentaire, comme pourrait l'illustrer le cas extrême des grands chantiers d'EDF.

L'intermédiation en réseau que peut contribuer à instaurer la politique locale des groupes, est un mode de coordination, elle désigne un processus, une dynamique d'association. Les coopérations peuvent se matérialiser dans des dispositifs concrets (associations, conventions de financement, chartes de partenariat, sociétés d'économie mixte, centre technique, structure de formation...etc.), mais elles procèdent, pour une grande part, de façon informelle. L'interaction entre les acteurs et l'échange de biens immatériels (informations, réputations...) occupent une place importante. Les relations de proximité jouent ici un rôle prépondérant. S'il s'agit bien pour partie de proximité géographique, à savoir tisser des coopérations avec des acteurs d'un territoire, ces liens dépassent l'espace local. Pour mener à bien des collaborations sur un site, le groupe peut s'appuyer sur des liens qu'il a établi dans d'autres régions en d'autres circonstances (par exemple il recourt à une PME d'un autre site, qu'il a soutenue précédemment, pour reclasser des salariés).

De même il ne s'agit pas ici, le plus souvent, de proximité organisationnelle, au sens de savoirs tacites acquis dans la pratique, de "capacité(s) qu'ont les agents de se coordonner en raison des règles de comportement, formelles ou informelles, qu'ils acquièrent en raison de leur appartenance à une organisation" (Rallet, Torre, 2001). Les acteurs en présence appartiennent fréquemment à des mondes différents, entre lesquels on s'accorde à reconnaître qu'il est difficile d'établir des passerelles. Qualifier la proximité mobilisée par ses intermédiations en réseau est donc problématique. On peut avancer que, plus que le partage de représentations où de référentiels communs préexistants à l'échange, ou l'appartenance à des réseaux de sociabilité déjà constitués (Granovetter 1974), ce serait la négociation (au sens large) entre les acteurs qui constituerait l'un des principaux moteurs de cette dynamique d'association. Les réseaux qui se nouent seraient plutôt à considérer comme un processus émergent : les accords se construisent dans le cours de l'action, en établissant des connexions entre plusieurs types de réseaux existants (réseaux de PME locale, réseaux d'acteurs institutionnels ou politiques, réseaux de cadres de grandes entreprises, etc.) , ils supposent de mobiliser divers acteurs, ce qui n'est pas acquis d'emblée. Dans une certaine mesure la proximité serait ici en partie construite.

Suivant les entreprises, mais aussi, pour une même entreprise, en fonction des démarches mises en pratiques sur les sites, l'intermédiation en réseau va se cristalliser dans des formes plus ou moins instituées. Si la coordination passe plutôt par des personnes elle aura un caractère plus informel, elle reposera pour une part importante sur les compétences de celles-ci et leur capital de connaissances accumulées (connaissance du site, des acteurs...). Plus les coopérations se matérialisent dans des dispositifs organisationnels et techniques (groupes de réflexion, chartes de partenariat, créations de structures diverses comme des centres de formations, supports informatiques…), plus elles se trouvent formalisées et relativement stabilisées : en s'incarnant dans des objets ou des accords explicites elles deviennent plus irréversibles (Callon 1991). Ainsi l'intermédiation en réseau peut présenter toute une gamme de degrés de formalisation, allant du plus informel jusqu'au plus institué - pouvant même se stabiliser en partie dans des procédures réglementaires publiques, comme on peut le voir avec les chantiers d'EDF.


Exemple d'un maillage de coordination en réseaux

Sur un site, dans le cadre de sa politique d'implication locale, le groupe conduit divers appuis : il apporte des aides financières et des conseils à des PME ; il contribue au projet de pépinière d'entreprises de la mairie, auquel participent de nombreux acteurs dont l'université ; il appuie une action pour l'insertion de l'ANPE en proposant des stages pour les chômeurs. Grâce aux contacts établis dans ces diverses circonstances avec ces acteurs, il lance plusieurs projets en collaboration avec ceux-ci dans les années qui suivent, avec notamment, la mise en place d'une cellule d'orientation pour les salariés du groupe et la création d'un centre de formation continue ; opérations dans lesquelles les agents de l'ANPE et les enseignants apportent leurs savoir-faire, la mairie pour sa part met à disposition des locaux, et les PME contribuent en proposant des stages...

La reconversion des salariés du groupe s'en trouve facilitée : ceux-ci ont à disposition des outils pour élaborer leur projet personnel, ils peuvent éventuellement suivre une formation dans le centre, ou intégrer une PME dans laquelle ils ont fait un stage, voire créer une entreprise plus aisément en bénéficiant des appuis de la pépinière. (On remarquera, que toutes cette "infrastructure" peut aussi bénéficier aux autres demandeurs d'emplois locaux). S'appuyant sur ces actions passées, le groupes accompagne dans la période suivante, plusieurs opérations de gestion de l'emploi dans ses établissements.  Dans un site en zone rurale, le groupe doit faire face à la fermeture imprévue d'un établissement utilisant de l'amiante. Les agents du groupe prospectent de postes disponibles dans les entreprises avoisinantes. Ils rencontrent les dirigeants de PME auxquels ils ont déjà apporté des aides. Les postes proposés par ceux-ci sont en nombre insuffisant, mais ils indiquent d'autres entreprises qu'ils connaissent, susceptibles d'embaucher. De même des PME sont signalées par des acteurs institutionnels et politiques locaux, que les agents du groupe ont rencontrés en diverses circonstances. En un an, 80% du personnel est ainsi reclassé. Sur un autre site, en prévision de la création d'un établissement, sachant que les compétences nécessaires seraient difficiles à trouver compte tenu de sa connaissance du bassin d'emploi, le groupe s'engage dans la mise en place de cursus de formation, en partenariat avec des acteurs locaux. Dans un autre établissement, où une réduction d'effectif et un renouvellement des compétences sont prévus, le même type de démarche est conduit de façon anticipée. Ainsi ont été facilité le départ progressif de salariés, l'élévation du niveau de formation du personnel restant et des recrutements


23- L'implication locale comme outil de reconfiguration mondiale

Si l'on se place du point de vue de l'intérêt stratégique des entreprises, on peut considérer que la mise en place de politiques d'appui au développement local se présente comme un potentiel de moyens propre à faciliter le redéploiement des groupes, en contribuant à assurer une plus grande plasticité des liens de l'entreprise aux territoires. En premier lieu, ces politiques contribuent à réduire les coûts économiques et sociaux des restructurations. Les licenciements générateurs de conflits sociaux sont coûteux pour les entreprises. : les occupations d'usines ralentissent la production, la déstabilisation des collectifs de travail risque d'enrayer la performance des équipes, les tensions sociales peuvent s'étendre à l'ensemble des unités du groupe.

Par ailleurs, l'impact négatif sur les bassins d'emploi et les tissus d'entreprises peut détériorer durablement les relations avec les collectivités territoriales, alors même que celles-ci se présentent de plus en plus comme des interlocuteurs importants pour traiter de différentes questions (économiques, services, infrastructures...), notamment depuis les lois de décentralisation qui, dès 1982 en France, dotent ces dernières de pouvoirs de décision accu. Enfin, du fait de la sensibilité croissante de l'opinion publique aux questions d'emploi, les "dégraissages" brutaux sont aussi susceptibles d'affecter la réputation de l'entreprise et d'avoir des répercutions commerciales. En soutenant la reconversion des salariés et en s'efforçant de limiter les effets des restructurations sur l'emploi et l'économie locale, les groupes se donnent la possibilité de minimiser ces risques.

Dans une optique de plus long terme, ce type de démarche peut se révéler un moyen utile à la reconfigutation des groupes. Nous employons le terme de reconfiguration pour désigner le mouvement d'ensemble de recomposition que peuvent connaître ceux-ci, comprenant des arrêts d'activités, mais aussi des réorganisations, des fusions, des implantations et des créations d'activités ; dans cette perspective, les restructurations correspondent à des épisodes de crises manifestes, à la part la plus visible d'un processus de mutation plus global et complexe. Ces recompositions, qui tendent à revêtir un caractère permanent au cours des dernières décennies, sont interprétées par certains comme significatives de l'entrée dans une "économie de la vitesse" (Veltz 2002) avec une course à l'innovation technologique, à la réactivité à la concurrence mondiale, ou comme résultant de la prégnance des marchés financiers privilégiant la rentabilité à court terme. Si le débat est ouvert quant aux moteurs des mutations en cours, l'observation des groupes montre un mouvement de reconfiguration continu, marqué par des changements de périmètres des activités et de leur localisation, avec une succession d'épisodes de restructurations et de redéploiements : soit une instabilité accrue de l’inscription territoriale des firmes. D'un autre point de vue, avec la spécialisation et l'autonomie accrue de leurs établissements, les groupes se présentent de plus en plus comme une mosaïque de situations de travail et d'emploi. L'ensemble de ces évolutions se traduit par un accroissement de la flexibilité de l'emploi ainsi que par une diversification des systèmes de travail et d'emploi, et dès lors, l'adaptation constante des effectifs et des compétences devient une question de fond de la gestion des ressources humaines des groupes.

Dans cette perspective, l'investissement dans l'espace local peut constituer un moyen de gérer au plus près du terrain l'adaptation de l'emploi : en soutenant les tissus d'entreprises et en confortant les coopérations avec les acteurs des territoires, les grandes entreprises peuvent favoriser des ajustements quantitatifs et qualitatifs de l'emploi plus fins, dans la durée, au niveau des bassins d'emploi. Ces politiques peuvent contribuer à rendre moins étanches les frontières de l'entreprise, facilitant les échanges, dans les deux sens, entre l'entreprise et son environnement : reclassements, recrutement, formation, coordination interentreprises. Des ajustements plus souples, plus continus, prenant mieux en compte les spécificités des établissements et des territoires, peuvent avoir lieu, tout en limitant les risques de déstabilisation des collectifs de travail interne et en évitant la détérioration des relations avec les acteurs territoriaux.

L'implication locale apparaît ainsi, à bien des égards, un outil pertinent pour la reconfigutation des groupes, marquée par des changements constants de structure, d'organisation et d'implantation. En effet, en évitant les "effets de terre brûlée" et en contribuant au renouvellement des ressources des bassins d'emploi, le groupe préserve les possibilités d'ajustements sur ces derniers dans la durée : il peut ainsi plus aisément gérer corrélativement les effectifs et les compétences, et traiter, successivement ou simultanément sur plusieurs sites, des mouvements opposés de réduction et de croissance d'effectifs.

Ce mode d'inscription dans les territoires, contribue au maintien de conditions favorables pour diverses opérations d'adaptation de l'emploi, ceci tant pour le groupe que pour les autres acteurs locaux, qui peuvent eux aussi s'appuyer sur l'équipement commun que constitue l'intermédiation en réseau. Cette infrastructure de coordination, que l'on peut qualifier d'investissement coopératif permet d'éviter un certain nombre de blocages et de dysfonctionnements qui auraient pu survenir en l'absence de coopération, ce que l'on peut désigner comme des "coûts de non-coopération"[13] ; elle se présente comme un moyen de mieux faire face aux aléas et à l'imprévu, en permettant de trouver plus facilement les interlocuteurs concernés et d'élaborer rapidement des solutions tenant compte des particularismes locaux. Au demeurant cet investissement reste lourd et vulnérable. Généralement peu formalisés dans des contrats, il repose en grande partie sur l'engagement de personnes. Celles-ci, appartenant à des organisations très diverses avec des logiques d'action et des modes d'évaluation différenciés, peuvent sans cesse se démobiliser. Si ces politiques locales sont efficaces au regard des enjeux stratégiques des groupes, pourquoi ne sont-elles pas plus souvent adoptées par ceux-ci ? On peut avancer, entre autres hypothèses, que les groupes ne forment pas un ensemble homogène, du fait de leurs caractéristiques productives, sociales, historiques et géographiques, et que les directions des entreprises sont aussi composées de différents types d'acteurs qui n'ont pas les mêmes conceptions des stratégies efficaces. Le débat sur l'utilité de ces politiques est donc ouvert et c'est là que les acteurs publics et sociaux ont à prendre position.


Conclusion

L'espace local peut donc constituer un niveau pertinent pour assurer une gestion flexible du travail et de l'emploi nécessaire à la reconfiguration mondiale des groupes. Comme le met en évidence les expérimentations conduites par quelques grandes entreprises, l'implication durable dans les territoires favorise l'adaptation permanente des effectifs et des compétences dans les bassins d'emploi tout en contribuant au renouvellement des ressources matérielles et immatérielles de ces derniers. Ces politiques des groupes, au delà de leur appui au développement des tissus économiques, concourent à l'instauration d'un espace de coordination avec les acteurs locaux. En soutenant des intermédiations en réseaux, c'est à l'amélioration de la cohérence et de la souplesse de l'articulation du groupe à son environnement que peuvent contribuer ces politiques. Dans ce cadre, volatilité territoriale se conjuguerait avec un essor de coordinations locales en réseaux.

Ce mode d’implication local esquisse une voie où la reconfiguration des groupes ne se traduirait pas nécessairement par une fragilisation des systèmes économiques locaux, et suggère une possibilité de renouvellement des coopérations entre les acteurs des territoires. Au demeurant, ces politiques soulèvent de nombreuses questions. Ayant, pour une large part, un impact indirect et immatériel, elles sont difficiles à évaluer et, par là même, demeurent relativement fragiles. Elles sortent des cadres de négociations classiques et tendent à opérer un déplacement des lieux de concertations, ceux-ci se situant moins au niveau de la branche, du secteurs, du groupe, mais plus à celui de l'établissement, de l'espace interentreprises, des territoires.

Ces politiques interpellent les partenaires sociaux et les pouvoir publics - notamment l'Etat et les collectivités locales -, car elles sortent des formes habituelles de contractualisation et de négociation collective et soulèvent des interrogations quant aux modes d'actions à adopter par ces acteurs. Si avec ces politiques d'implication locale on voit à l'œuvre une revalorisation du niveau local comme lieu de coordination, cet espace ne coïncide pas nécessairement avec les territoires comme entités géographiques. Les échanges en réseaux qui peuvent avoir lieu ici, visent bien à permettre une meilleure prise en compte des spécificités locales, mais ceci en s'appuyant sur des maillages de coopérations dépassant les sites, sur des connexions de réseaux de natures diverses, qui ne se présentent pas nécessairement comme un système stabilisé au niveau d'un territoire.


Marie RAVEYRE
IRES - Institut de Recherches Économiques et Sociales
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